När svar, samordning och byggande blir billiga - hur leder du då?
Fredrik och jag höll en dragning på en produktfrukost hos oss på SeventyOne för ett par veckor sedan, för en grupp seniora produktledare. Vi delade det vi tror att produktledare behöver fokusera på framöver, byggt på egen erfarenhet och samtal med andra ledare. Det här är inte enkla frågor, och det märktes i rummet. Det vi landade i, som inspiration, var tre skiften i ledarskapet: vad som händer med din roll som ledare när alla får tillgång till insikterna, hur teamen och områdena du leder förändras, och hur du håller produkten relevant när det blir enklare att bygga den.
Skifte 1: Din roll när insikterna blir tillgängliga för alla
Det första skiftet handlar om din roll när data och verktyg blir tillgängliga för hela organisationen. Vi tror att dina medarbetare behöver veta två saker för att kunna fatta egna beslut. Den första är att de faktiskt får använda verktygen och datan, experimentera och lära sig hur de ska arbeta framöver. Det kräver en psykologisk trygghet där det går att visa både misstag och lärdomar, och att miljön och datan faktiskt är säkra att använda. Den andra är vart företaget är på väg och vad som är viktigt att fokusera på just nu, med tydliga och uppdaterade prioriteringar. Du som ledare behöver göra båda delarna uppenbara genom ditt eget ledarskap, inte genom ett dokument och presentationer. Ju mer dina medarbetare kan göra själva, och ju snabbare de kan göra det, desto viktigare blir det att arbetssätt, strategin och prioriteringarna är glasklara. Annars fyller de tomrummet med sina egna tolkningar, och det gör de snabbare än du hinner märka.
Skifte 2: Ett bredare uppdrag för dig som ledare
Det andra skiftet handlar om hur du organiserar arbetet runt dig. För att kunna förklara vart produkten är på väg, och för att verkligen se hela värdeflödet, behöver du själv förstå produkten på djupet och arbeta för mer tvärfunktionellt samarbete, även utanför produktutvecklingen. Marknad, sälj och kundservice hör hemma i samma rum som utvecklarna, inte i egna spår som möts först vid lanseringen. Det vi ser växa fram är större och bredare team med ett helhetsansvar för ett flöde snarare än för en funktion, och inom de teamen mer dynamiska smågrupperingar som formas kring ett initiativ och sedan löses upp igen. Gränserna mellan roller suddas delvis ut, och förståelsen för produkten och riktningen kan inte längre bara finnas hos produktledaren. Den behöver finnas hos alla som är del av flödet. Det behöver du möjliggöra.
Det gör också din egen roll bredare. Du blir mer av en sensemaker som förstår vad som faktiskt händer i systemet, och en systemdesigner som ser till att information rör sig mellan silos i stället för att fastna i dem. De svåraste hindren vi ser sitter i människor, processer och politik, sällan i tekniken, och förändringen pågår kontinuerligt i en komplex domän, inte som ett projekt med start och slut. Hur den tas emot beror mer på sådant som SCARF-modellen fångar, känslan av status, kontroll och rättvisa hos dem som berörs, än på hur bra planen är på pappret.
Skifte 3: Att hålla produkten relevant
Det tredje skiftet är den del vi tror är lättast att missa, för att den ser ut som framgång medan den pågår. Fällan är att när det går snabbt att bygga tappar man lätt kontrollen över vad produkten faktiskt ska lösa. Fler funktioner är inte bättre än få rätta funktioner, även om det känns produktivt att leverera mer. Den andra risken kommer utifrån: hela produktens position kan hotas av mindre, snabbare uppstickare som inte bär samma tyngd av befintliga kunder och processer. Att hålla produkten relevant, och att faktiskt använda de styrkor ni redan har i marknadsföring och kundservice, blir en del av att försvara den positionen, inte en eftertanke när produkten redan är byggd. Du som ledare behöver hålla fokus på produktens identitet och hur den passar i marknaden, kontinuerligt.
De tre skiftena hänger ihop. Det svåra blir billigt: att bygga, att analysera, att samordna. Det som blir din hårdaste valuta som ledare är att hålla riktningen tydlig, hålla tilliten stark, och hålla koll på vad produkten faktiskt ska lösa när vem som helst kan bygga vad som helst.
