Intervju med Fredrik om morgondagens produktteam.
Efter sitt senaste uppdrag på Simployer, där fokus legat på att skapa tydligare riktning och högre tempo i produktarbetet, delar Fredrik sina spaningar kring nästa fas för produktteam. Med erfarenhet från bland annat SBAB och Acne Studios reflekterar han över hur AI påverkar roller, arbetssätt och vad som krävs för att driva förändring i praktiken.
Hur ser morgondagens produktteam ut när AI blir en självklar del av arbetet?
Oj, vilken bra fråga. Om jag ska spekulera lite så tror jag att produktteam kommer att förändras snabbare än vi kanske är beredda på. Och inte bara i hur vi jobbar, utan i hur produktteam ser ut och hur de olika rollerna faktiskt relaterar till varandra.
Det vi redan börjar se är att AI suddar ut gränserna i produkttriaden. Vanligt nu är att vi har tydliga ansvarsområden och tydliga överlämningar. Produkt definierar problemet, design tar fram lösningen och utveckling implementerar.
Med AI börjar alla tre roller röra sig över samma ytor på riktigt. En PM kan ta fram prototyper som tidigare krävde design. En designer kan producera något som ligger väldigt nära färdig implementation. Och utvecklare kan i större utsträckning implementera direkt från prototyper.
Det gör att fokus förskjuts. Mindre på vem som gör vad och mer på hur vi löser problemet tillsammans. Samtidigt ökar kraven på kvalitet i besluten. När tröskeln för att bygga försvinner blir det ännu viktigare att förstå vad som faktiskt är värt att bygga.
Här har CPO och Product Director ett stort ansvar. Inte att bara “heja på” och bygga mer, utan att ta ansvar för produkten som helhet. Att vara tydlig med vad varje team ansvarar för, vilka problem de äger och vilka beslut de förväntas ta. Och att få med sig resten av organisationen i den tydligheten. Annars finns en risk att vi får mycket aktivitet, men mindre riktning. Och när fler kan bygga mer blir det ännu viktigare att styra genom problem och mål, inte genom lösningar.
Jag tror också att AI går från att vara ett verktyg till att bli en faktisk deltagare i teamet. Vi kommer börja designa arbete som vi assignar till AI agent på samma sätt som vi fördelar arbete i team idag.
Samtidigt tror jag att teamen kan bli mindre eftersom AI stöttar hela vägen från problem till lösning. Det kan innebära att en PM får ett tydligare problem att äga eller ett större område, till exempel en hel kundresa istället för en liten del av den.
AI förändrar snabbt hur vi bygger, testar och fattar beslut. Vilka tydliga spaningar ser du kring hur produktteam kommer behöva arbeta framåt, och hur tror du att teamens sammansättning och roller påverkas?
Jag är inte säker på att vi behöver arbeta helt annorlunda i grunden. Men tempot och konsekvenserna förändras ganska mycket. Det som verkligen har förändrats är hur snabbt vi kan gå från beslut till något verkligt. Vi kan ta fram prototyper eller till och med fungerande lösningar väldigt snabbt. Det gör att vi oftare kan testa idéer i verklig användning.
Det skapar en möjlighet att snabbare gå till levande experiment i produkten. AI gör det billigare och enklare att bygga. Därför blir feature flags, A B testning och in product feedback allt viktigare. Inte som något extra utan som en naturlig del av hur vi bygger.
Flödet i sig är egentligen detsamma. Problem, lösning, test, lärande. Men vi kan göra det snabbare och oftare än tidigare. Det gör också att andra delar blir mer kritiska. Framför allt problemformulering och validering.
Jag upplever att många organisationer historiskt har varit lite svagare i problemdefinitionen. Det har gått att kompensera med mer byggkapacitet. Den möjligheten försvinner nu. När allt går snabbare blir det också dyrare att bygga fel saker.
Samtidigt ser jag att validering blir en ny flaskhals. När vi kan testa fler idéer snabbare måste vi också bli bättre på att förstå vad vi faktiskt lär oss. Det handlar inte om att testa mer utan att definiera vad ett bra utfall är innan vi testar.
Jag tror vi behöver tänka om hur vi styr produktutveckling, när kostnaden att bygga går ner och tempot går upp, blir det mindre relevant att styra genom detaljerade planer och roadmapar.
Istället behöver vi vara tydliga med riktning. Vilka problem vi prioriterar och hur vi mäter effekt. Annars finns risken att team rör sig snabbt och testar mycket, men i olika riktningar, och att vi tappar helheten i produkten.
Och här blir ansvaret tydligt på olika nivåer.
För en CPO eller Product Director handlar det om att sätta riktningen och skapa förutsättningar för att hålla ihop den över tid. För en produktledare i teamet handlar det om att fatta bra beslut i vardagen och att våga säga nej.
Fredrik Göth
Vad ser du blir extra viktigt i ledarskap och coachning av produktteam just nu, och vilka konkreta beteenden eller arbetssätt har gjort störst skillnad i de team och organisationer du har klivit in i?
Det jag ser som mest avgörande just nu är inte verktygen, utan hur vi leder människor genom en förändring som går snabbare än många är bekväma med. AI innebär i praktiken att flera roller behöver omdefiniera sitt värde. Det skapar osäkerhet, även om vi inte alltid pratar om det. Här blir ledarskapet centralt och coachning blir extra viktigt, inte i form av stora visioner, utan i det vardagliga. Hur vi pratar om förändringen, hur vi stöttar varandra och hur vi faktiskt jobbar tillsammans.
Det här är egentligen inget nytt, vi har pratat länge om vikten av tydlighet, gemensamma arbetssätt och lärande organisationer. Men nu känns det som att det är ännu mer påtagligt och mer kritiskt.
Det som har gjort störst skillnad i de organisationer jag har varit i är:
Att göra det konkret - Inte prata om förändring på en abstrakt nivå, utan visa hur arbetet förändras i praktiken.
Att skapa gemensamma arbetssätt - Om varje individ experimenterar på egen hand får man lokala optimeringar, men inte verklig förflyttning.
Att inte tappa det mänskliga perspektivet - Förändringen sker hos människor, inte i verktygen.
”Det viktigaste jag försöker göra är att skapa konkreta exempel, små bevis på att ett nytt arbetssätt faktiskt fungerar. Det är oftast det som skapar rörelse på riktigt.”
När organisationer vill framåt men saknar rätt förutsättningar, vad är det som oftast inte sitter på plats, och hur arbetar du konkret för att skapa rörelse och få produktcoachning att ge effekt tidigt?
Det jag oftast ser är inte brist på vilja utan brist på en gemensam bild av vart vi faktiskt ska. Organisationer vill framåt men olika delar drar lite åt olika håll. Det finns flera tolkningar av vad som är viktigt och hur det hänger ihop. Det gör att det uppstår friktion i många beslut även om alla försöker göra rätt.
Jag har varit i många sådana situationer och det är sällan så att det saknas strategi helt. Det är snarare att kopplingen mellan strategi och det dagliga arbetet inte är tillräckligt tydlig.
Det är ofta där jag börjar, inte med att ta fram något nytt utan med att synliggöra det som redan finns. Hur mål, initiativ och teamens arbete faktiskt hänger ihop. När det blir tydligt händer något ganska intressant och dialogen förändras, det blir mindre tyckande och mer riktiga avvägningar.
Samtidigt försöker jag vara ödmjuk inför att förändring tar tid, ofta ligger ledningen före medan teamen fortfarande försöker förstå vad det betyder för dem. För att skapa rörelse försöker jag hålla det nära vardagen och små förändringar som går att känna direkt.
Och kanske viktigast. Att involvera människor i förändringen, inte bara presentera den. För mig handlar produktcoachning om att lyssna och förstå var personerna och organisationen faktiskt befinner sig använda min verktygslåda och sedan ta små steg därifrån.
Det går ju sjukt fort i AI världen, hur hänger du med?
Ja, det gör det verkligen och det korta svaret är att jag inte hänger med. Men jag läser mycket och försöker ta till mig så mycket jag kan. Där jag lär mig mest är när jag bygger på min egen produkt och i mitt senaste uppdrag på Simployer som hade ett AI-first-fokus.
Något mer att tillägga innan vi avslutar?
Något som jag själv brottas med, och som jag tror kommer bli ännu viktigare framåt, är just fokus. För när allt blir enklare att göra, så blir det också svårare att välja bort.
Tidigare fanns det en naturlig begränsning i kapacitet och vi var tvungna att prioritera för att vi inte hann. Nu försvinner lite av den begränsningen, och då behöver vi vara mycket mer medvetna i våra val.
Jag märker själv att det är lätt att dras med i “vi kan testa det här också” för det är så enkelt
Och det är väl där jag landar: även om det är billigt att bygga något, så är det fortfarande dyrt att förstå det, underhålla det och prioritera det över tid. Så för mig handlar fokus mindre om att säga ja till rätt saker och mer om att faktiskt våga säga nej, även när det känns som att kostnaden är låg.
Det låter enkelt när man säger det, men i praktiken är det ganska svårt.